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激励机制论文

激励机制论文

  激励机制论文(一):

  员工激励与企业激励机制论文

  人们似乎已经习惯于这样的模糊理论:对员工的有效激励,能满足员工的需求,就能够产生激励作用。

  真是这样吗?

  企业对人的有效激励,人们更多的是关注对员工的直接激励�D�D这肯定是重要的。而企业的整体的激励机制,人们关注得比较少�D�D但这往往更带有决定性的好处。

  员工需要更多奖金和福利。企业每每增加奖金和福利。奖金拿了和福利享受了,工作就必然更有效果了吗?未必。嫉妒不断,摩擦丛生。

  事实上,人的行为(我们要的是有效的工作这种行为)会不会再生、重复出现,并不直接决定于他的需求是否得到满足。比如,人饥饿的时候,需要的是得到食物。此时请他搬运货物,搬完了就给他馒头吃,他的需要满足了。那么,他这种有效果的行为�D�D搬货物而得以充饥�D�D会不会因为需求得到满足就再生、重复出现:下一次请他搬货物,他会搬吗?

  不必须。这要看对此事的评价如何。

  评价不好,他就不搬。�D�D对仅仅果腹嗤之以鼻�D�D评价不好,自然不肯再搬;

  评价很好,他就会搬。�D�D他能果腹就很满意了�D�D评价很好,当然会再搬。

  人们由需要而产生动机,由动机而产生行为,由行为而产生效果。有效果不必须产生激励。务必有好的评价才会产生激励。�D�D评价是激励问题的关键所在。

  评价有两类:

  第一类是自我评价。犹如跳高运动员跳过了自己期望突破的高度,自我感觉特好�D�D自我评价�D�D于是他的临场表现愈好。自我评价起了激励作用。

  在管理上,管理者与员工共同确定了目标,员工实现此目标后自我评价很好,就能起激励作用。其他情形下员工所确立的工作期望、追求,实现之后,都起激励作用。管理者都能够善加利用。

  第二类是他人的评价。犹如拳击手猛烈出拳,得到观众喝彩�D�D他人评价�D�D于是他打得愈加勇猛。他人的评价产生了激励作用。

  在管理上,如对员工工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是“来自他人的评价”,会产生激励作用。管理人员应当善加利用,不要吝惜适当的评价,就能够产生很好的员工激励作用。不见得要给员工很多的奖金和福利才能够产生激励作用。因为两者并不成正比。

  企业的激励机制起决定性作用

  激励并不是孤立的事件。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的激励工作,员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身,也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错!”,给乙评价说:“好极了!”相互比较的结果,给甲的评价“不错!”就成为相对较“差”的评价而起不了激励作用。显然,评价受企业整体状态的直接影响,激励在组织系统中就不可能是孤立事件。因此,企业的整体的机制必然对激励起决定性的作用:对员工的激励是否有效。因此,存在更重要的问题:建构企业的激励机制。

  比如,在传统企业中,往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作潜力和效果。观念必然体现为现实的行为准则:对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升;有潜力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制,构成一种激励机制:激励对上司的“忠诚”行为,抑制有潜力和有效果的行为。于是,企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情,而是结派系搞摩擦的“用心性”,最终构成了人人混日子的可悲状态。

  而现代企业则相反,重员工的工作潜力和效果,无视员工对其上司的“忠诚度”和所谓的“群众反映”(本质上是拉关系结帮派的反映�D�D交相称赞,以求得逞,正如不肯乱开高价药以求回扣的医生“群众反映很坏”那样)。重员工的工作潜力和效果的观念一旦真正体现为现实的行为准则:有工作潜力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制,构成另一种激励机制:激励有潜力和有效果的行为,抑制对上司“忠诚”,拉帮结派混日子的行为。正气上扬,员工实干而有成效的局面就能构成。[NextPage]

  这种情境,在我国当前的许多企业�D�D不仅仅仅是国有企业当中明显存在。其影响之烈,不可不予关注:您建构的是哪一种激励机制?你激励员工走向何方?

  激励机制论文(二):

  员工激励机制的有效运用

  [关键词]激励机制,员工,领导

  [摘要]本文就员工激励机制的有效运用进行了阐述,认为应深谙激励之道,熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言,并加以综合运用。

  有时令人不解,过去一个小时能完成的工作,此刻一天也完不成;以前打市场布置下去就立马打开局面,此刻兵马不动却先提要求;以前不催,下属主动汇报工作,此刻要盯在他们屁股后面;奖金没少发,发了奖金却纠纷更多。这是为什么训斥、换人、换岗,根本没用,问题到底出此刻哪实际上,这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上,而是出在了领导身上,是你的激励机制出现了问题,从而导致这个结果的出现,当部门出现问题的时候,主管自然而然就应承担第一职责,而不是旁推到其他人身上,公司出了问题,CEO自然脱不了干系!

  每一个企业里都有自己的激励机制。那么,如何使用激励机制,让公司绝大部分员工跑起来经理在运用激励武器的时候,要想发挥促进动力,务必深谙激励之道,熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言,并加以综合运用,那么你的部下就会跑起来。

  1.感情意味着赏识和信任。有的领导和员工的感情很好,大家都是哥们弟兄,结果发现自己的威信越来越差,为什么,因为员工感觉老总也但是如此,大家都是兄弟,谁也离不开谁了;感情是传递你对员工工作的认可,对其潜力和人品的信任,有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀,一句话也不说,起到的效果比请员工搓一顿都要好的多,领导不要吝啬你的信任和赞誉,尤其是在公共场合,精神激励时时刻刻会催动部下用心的神经,同时公司和私人绝对要分开,私下的生活细节关心见真情,生日团队庆祝等都能起到不错的效果。

  2.帮带的核心就是身教大于言传。示范和榜样的力量是无穷的,但是很多经理很困惑,我在处处传帮带呀,为什么部下的效率却却越来越差,因为你的榜样已经演转成了事必躬亲,并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属,时间长了,什么事情领导都干了,部下当然简单的等着你来干了,传帮带不是自己一向要带着干下去;传帮带的标准是阶段性的和创新性的,当有新工作或者具有划分好处的时间段出现时领导就需要引导了,领导的品行和作风直接影响你的员工,一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行员工的,己身不正何以令行。

  3.培训在激励中占有重要的位置。培训尤其是对于那些岁数年轻正在成长的属下更有吸引力,“享受培训就是最好的奖励”有科学道理,但是对于那些已经有必须成就的有相当经验的部下来讲,精神培训激励已经不是重要了,那么领导的个人魅力和公司的前景引导是潜在的培训引导力量,部下如果从领导身上看不到发展的期望,领导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用,那么下属的用心性是调动不起来的,领导在公司的位置越高,其潜在的作用越大,因为你个人的素养代表了公司发展的期望,所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。

  4.奖励就是有钱要花到刀刃上。过去讲奖有根,罚有据,奖励包含物质奖励和晋升奖励,奖励不能太随意,而这个现象在家族式企业里个性容易出现,领导一高兴,就发布奖励决定,有的是制度,有的是针对个人的,结果奖励反而出现了副作用,奖励本来是要促进用心性的,结果事与愿违,得不偿失,原因就出在预防的制度上,奖的没有道理,反弹是必然的。奖就要发布出来,透过某种形式告之天下,有的领导给员工发奖金,还要偷偷摸摸的,生怕别人明白,结果纸里包住火,奖就要光明正大,奖就要奖得服众,这样才能起到榜样的激励作用。

  5.处罚在很多公司实施的时候都是严肃的,冷漠无情的。处罚是对于公司内部“法律”的维护,罚是务必的,千万不可在人情面前打折,打一次折处罚的价值就永久不能升值了。挨罚的人有个很搞笑的现象,挨罚的很多人都是有特长的、优秀的,过去有句话讲“人才有用不好用,奴才好用没有用”是很有道理的,如果企业采用一罚了事,万事大吉,就极有可能造企业管理才的流失,处罚决不单单是冷酷无情的,只要大胆创新思维,处罚完全能够变得和正面的表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要用心有效能。

  6.竞争就是创造比、学、赶、帮、超的氛围。也意味着让你的下属感到他并不是唯一的,随时有人在后面等着准备作这个职位。这个很关键,作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围,设立各个阶段的目标并进行奖惩;有些员工在取得成绩后就有些功高震主,持才傲物,难于管理,甚至有时候敢威胁公司。

  7.公正是体现领导者的品格魅力。美国的一个心理学家分析,员工的工作动力来源于两个方面,第一是自己的付出和收入成正比,这个是最基本的,对于员工的影响是初级的;第二就是相对平衡报酬的影响,他会自己比较周围同事或者社会环境可比较人员的综合付出和收入进行比较,如果领导者有一些偏心,那么他也会感到不公平公正,而这个会使你前期的激励措施功效不见殆尽。

  领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境,让他们有一种安全感,感到跟着这样的领导不吃亏,才能持续竞争和按劳分配的合理平稳性。授权的好处就是鼓励和信任。优秀的下属需要适宜的舞台,三株公司吴柄新总裁有句名言“是个老虎就给个山冈守着,是个猴子就给树抱着”,话里除了量材使用外,还隐含着一个含义,你让老虎给你看着树他是不安心的,早晚都会跑掉去找大的山冈,授权必须要公开和公正,口说无凭,立字为证,这样才能使得到授权的人真正能行使权利;授权的另一个表现就是晋升,你的部下的成长不要老是庇护在你的阴影之下,笔者身边朋友半年提了一个市场总监,结果过了一个月发现还没有原先干经理的时候表现令人满意,结果市场总监主动找上来谈话,说在公司的管理体系下,市场总监是个虚职,大家还按照过去的习惯来找CEO请示,而他仅仅转成了一个执行者,那样还不如继续作部门经理,我的朋友才恍然大捂,授权务必建立在公开的程序和制度上面,否则授还不如不授。

  不同的领导者有不同的管理办法,自己的思想,别人的行动是管理的精髓,而激励就是到达管理目的的必要和重要手段,条条大路通罗马,只要领导者能在公司现有的资源基础上最大的整和人力资源的潜能,以最少的成本创造最大的利润,那么就到达了激励的本意,也许那个时候激励就转成了两个字“沟通”。

  激励机制论文(三):

  企业员工激励机制探讨

  摘要:人力资源管理是确立企业总体竞争力的基石。激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。

  关键词:企业员工激励机制

  0引言

  管理工作中十分重要的一部分是对人的管理,人力资源管理主要是透过激励来实现的。激励机制作为现代企业制度的核心资料之一,是加强人力资源管理的重要手段,是确立企业总体竞争力的基石。所谓激励就是从满足人的多层次、多元化需要出发,针对不同员工设定绩效标准和奖酬值,以最大限度地激发员工工作的用心性和创造性去实现组织目标。诚然,激励是人力资源管理的根本特征。由此可见,激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。当前,“以人为本”的经营理念,被企业广泛理解,并推到空前的高度。中国石化企业建成一个主业突出,资产优良,技术创新,管理科学,财务严谨的现代大型企业,迫切要求企业内部经营理念随之改革创新。

  1激励理论

  激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。当前比较流行的激励理论有:

  1.1资料型激励理论

  需要理论,激励因素是一种助推器,它促使人们尽力满足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的需要双因素理论。

  1.1.1马斯洛需要层次理论马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中,提出了需要层次理论,它将人的动机由低到高分为五层,构成阶梯:生理需要——安全需要——社交需要(归属和爱的需要)——尊重需要——自我实现的需要。

  以上五层需要能够大致分为两类:前三层为基本需要,这些需要的满足主要靠外部条件或因素,后两层为高级需要,这两层次的需要满足主要靠内在因素。一般认为,后两种需要很难到达。

  1.1.2赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格在他的专著中,提出了“双因素理论”。他认为:工作中的满足因素与工作资料有关,称为激励因素;工作中不满足因素与工作周围事物有关,称为保健因素。赫茨伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类,即比较低级的需要和比较高级的需要。比较低级需要包括生理,安全,社会需要,而比较高级的需要才会产生激励作用。

黄冈主治癫痫病的好医院有哪些>   1.2过程型激励理论

  公平理论,美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论。亚当斯的公平理论指出,员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出/投入的比率相比较。

  目标设置理论,美国心理学教授洛克于1967年提出“目标设置理论”,他指出外来刺激(奖励、沟通、监督的压力等)都是透过目标来影响动机的。他还指出,没有明确的工作目标,必将大大降低目标对员工的激励力量。那里的目标设置应具有SMRT的原则,即目标的具体性(Specific)、可测量性(Measurable)、可实现性(Achievable)、可行性(Realistic)、时效性(Time)。

  2南昌分公司激励机制的现状及其存在的问题

  2.1南昌分公司有关员工激励机制的相关规定

  2.1.1实施单位工资总量调控制度目前,省公司对分公司实行的是工资总量调控的基本原则:效益优先、兼顾公平;严考核、硬兑现;激励与约束相一致,促进企业发展。从实施的效果来看,工资总量考核并未在员工努力与报酬之间完全构成一种清晰和紧密的内在联系,这实际上影响对员工的激励效应。

  2.1.2实行绩效工资考核制度首先,分公司各经营部门及加油站实行联量联利考核;其次,制定了全体员工工作岗位职责及考核细则,月月对各岗位员工的工作实绩进行考核,兑现效益工资。

  就应说,以上制度对于分公司完善自身的激励机制是有用心好处的。但是,由于石化企业是由老的国企演变而来,因此在岗位设置、人员分配上依然摆脱不了“大锅饭”的影子,员工中的平均主义思想还很严重,这大大制约了激励机制的进一步实行。

  2.2企业工资分配的现状及其问题①现行的工资本身存在缺陷。绩效工资不能完全体现员工工作的价值,工资的增长在很大程度上取决于工龄的长短。②工资改革力度不够。由于种种主客观条件的限制,员工工作和绩效相挂钩的考核制度不是很健全,职工只要无过,岗位不变,工资几乎成为“铁工资”。③个人收入与企业的经济效益关系不大。因为受工资总量的控制,员工工资的增长与企业的经济效益增长关系不明显。④分配形式单一。致使分公司依然存在人浮于世现象。⑤公司内部的用工制度、用人制度改革不完全配套,淡化了工资分配的严肃性和权威性,使日常工资管理起不到应有的激励作用。

  由于以上分配制度的不足及缺点,造成在工资分配方面部分背离劳动力市场价格。因此,对现行的工资分配制度改革,要建立一套贴合在市场竞争中能生存求发展的灵活多样的分配激励机制,充分发挥薪酬的激励和杠杆作用,营造“事业引人、感情留人、待遇留人”的良好环境。

  3南昌分公司绩效考核机制的现状及其存在的问题

  3.1薪酬体系中存在不公平问题工资结构强调绝对公平或拉开差距极小。现行工资制重年龄资历,轻岗位潜力,能干不能干没有区别,拉不开差距,沿袭大锅饭平均主义做法;联量计酬工资推行,必须程度缓解了干好干坏一个样的矛盾。

  收入分配体制上的绝对公平,使员工产生“不患寡而患不均”的思想,极大程度的满足了弱势群体的利益,对强势群体不公。

  3.2奖励面过窄,奖励过度物质奖励伴随精神奖励同行,但现实中各种荣誉授予面过窄,使激励效果受到影响。一个员工因一件事受表彰,因此而获得岗位明星、先进党员、劳动模范等称号,万千宠爱于一身,甚至终生受益。久而久之,激励的作用呈现递减的趋势。对没有获奖的员工来说,几乎丧失了激励的作用。

  3.3晋升通道与退出机制不健全晋升是核心的激励,但分公司的员工动力机制不足。在分公司,基本上只有职务的升迁一条晋升通道,相应的技术人才和业务人才的地位及待遇远远低于管理人员,没有到达管理者之位,体现不了管理人员的价值。由于管理人员呈金字塔型分布,管理者岗位有限,使大多数人失去获得激励的机会。

  3.4考核或绩效评估前不注意进行宣传,考核或绩效评估后,不注意进行沟通,使被考核者、被评估者不了解考核的目的,使考核或评估没有产生对员工激励作用。这一点,分公司对部门管理者做得较好,对一般管理层或普通员工则相对欠缺。

  3.5对员工的激励与约束存在问题由于受工资计划的控制,使员工与所在当地企业平均水平之间距离没有拉开,员工产生强烈的不满情绪,挫败工作用心性。

  3.6教育培训未起到激励作用现有的教育培训比较偏重员工知识和技能的提高,忽视对员工建立正确态度的培训;只注重短期培训,不注重长期培训;培训没有目的、步骤,不系统,效率低下;对培训投入太少;以上都反映企业目前未将培训作为人力资源开发的重要手段,起不到提高员工整体素质的作用。

  3.7忽视环境的变化虽然分公司在用人、用工方面有较大的改革,但随着外部环境的变化,员工就收入分配、晋升、前途、自我实现方面进行横向比较的现象越来越多,自身价值体现不出,整个员工队伍凝聚力、动力不足。

  4结合激励理论对企业员工激励机制进行探讨

  4.1对企业薪酬激励机制进行探讨一是以经济利益为核心、建立科学公平的薪酬体系。薪酬等物质因素虽然不是员工的唯一,但却是员工关心最重要的方面之一。二是坚持以岗定薪,实行同岗同酬。做到以岗定薪,同岗同酬,易岗易薪,以充分发挥工资的激励功能。三是公平的确定不同员工的薪酬。因为不同岗位人员对企业的贡献是不同的,务必用拉开档次的'方法,才能对不同的员工真正起到激励的作用。四是制定灵活的福利措施。根据员工对公司所作贡献大小拉开差距,发挥福利的激励作用。

  4.2改革单一的分配方式,建立形式多样的工资制度分公司作为国有特大型企业,单一分配模式很难适应所有岗位、业务的特点和要求。在坚持以绩效工资为基本工资制度的同时,还要根据各岗位的员工在劳动投入中的劳动要素侧重点和对企业的贡献程度不同,建立多种工资分配形式。

  5对企业员工激励考核机制进行探讨

  首先建立科学的员工考核体系。科学合理的员工考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。根据行为学家对人的分析证明,偷懒是“经济人”的天性。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。建立一套科学的绩效考核评价体系是人力资源管理的重要工作之一,绩效考核的设计是建立科学的员工考核体系的关键,绩效评估后或考核后,评价者与被评价者之间进行沟通,共同评价对考评的结果,从而到达绩效考核激励员工的作用。

  6对企业其他方面的激励机制的探讨

  企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中,才能赢得员工对企业的忠诚。人力资本的管理务必树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。依据心理学家洛克教授的目标设置理论,为员工设定具体而适当的目标。激励方式应因人而异,对于不同人员的激励应有所差异,即所谓看人下碟,这样才能实现各取所需,到达提高员工用心性、创造性。

  7结论

  员工激励作为管理职能之一,在现代企业管理理论和实践过程中,越来越受到重视,因为企业管理,归根到底是对人的管理,激励员工努力工作,对一个企业的生存和发展有着十分重要的作用,而激励机制的建立和完善对现代企业的发展尤为重要。因此,对企业的激励机制进行探讨是十分必要的。

  激励机制论文(四):

  激励机制绩效考核论文

  一、企业绩效考核难点和不足

  (一)执行过程高效性、公平性有待提高绩效考核在组织执行时存在组织频繁,程序繁琐,计算复杂,缺乏公平等因素。考核周期过于频繁、考核程序复杂,导致绩效考核执行成本过高。考核结果容易受领导主观决定影响,有的过于严格,有的存在“护犊”心理,且缺乏透明的绩效考核反馈机制,即使考核结果出现偏差也难以反馈和修改。

  (二)考核结果的应用未得到较好体现通常考核结果出来后企业只是简单的公布告知,未能与员工进行较好的沟通反馈,帮忙员工改善和提升。考核结果兑现时仅与绩效薪酬相结合,非薪酬激励方式未得到好的体现。

  二、解决方案

  (一)充分调研,了解需求和差异“闭门造车”仅凭理论是很难制定出科学合理的考核办法的。根据地域不同,我们选取了4个不同省份的二级单位和7个基层站场进行调研,针对管理难易程度、各类指标执行上的难点、地域差异、员工心理等,充分了解管理差异和企业员工多元化的需求。事实证明,集思广益后制定的考核制度更容易得到员工的理解和支持。

  (二)改变员工对绩效考核的看法要改变员工的看法,需要让他们意识到:绩效考核并不是作为一种对员工的控制手段而存在的,而是帮忙员工个人、部门及企业提高绩效,及时有效地解决问题。绩效考核虽然需要投入超多的沟通时间,却能够防患于未然,避免出现重大失误。绩效考核能够为管理人员开展其他业务工作带给决策信息,是员工追求高需求层次的体现,是一种激励方式。

  (三)制定客观、明晰的考核标准1.明确目标与职责。我们结合公司五年发展规划纲要和年度工作目标,确定了公司近年绩效考核侧重方向;透过梳理岗位说明书,对各部门岗位说明书中已经明确界定的职责进行整理,作为制定考核标准的基础依据;透过与各部门沟通工作重点,确保能够掌握除岗位说明书中规定的常规职能要求外,还需完成各部门存在的灵活性较强的特殊任务和工作目标。2.正确选取考核资料。企业内部各部门工作性质不同,具体考核项目的选取也不一样,为尊重不同职能领域的工作特点,我们将公司各部门划分为生产型、经营型、其他服务型三大类。生产型部门突出围绕生产安全、各项生产任务为考核要素;经营型部门突出销售业务、经营指标为考核要素;其他服务型部门则是以其主要服务职能为考核要素的相关资料。3.确定目标值和评分标准。在制定目标值和评分标准时坚持量化原则,且避免平均主义,每项考核资料目标值的确定都要与公司现行状况相结合。比如对“设备事件发生数”目标值的确定,思考到设备运行多年,故障率较高,我们以前三年设备事件发生数平均值的80%,作为新的目标值。对于“第三方施工挖断光缆事件”目标值的确定,思考到珠三角地区人口密集度、城市建设速度高于云贵地区,故目标分解时

  深圳地区要高于贵阳地区。而对于“安全事故”考核项,按照对生产安全事故“零容忍”的要求,目标值为零。

  (四)优化考核执行程序1.确定绩效考核周期。考核周期过长或过短都直接影响考核效果,周期过长考核就缺乏时效性,周期过短组织频繁会占用过多员工时间和精力。我们根据各部门意见,将考核周期定为季度考核和年度考核,大部分的考核事项每季度组织考核并兑现,部分考核事项每年度组织。2.明确绩效考核流程。明确组织机构。成立绩效考核工作小组,明确各自职责,每个部门指定人员负责本部门绩效考核相关工作。收集考核信息。考核分自评和互评两种,各部门按照考核标准对自身进行自评打分,同时要对其他部门提出扣分意见。为方便收集和统计,我们对绩效考核中各类材料的填写格式进行了设计和规范。考核信息分析。对各部门反馈的考核意见进行整理分析,得出综合性的考核得分。这期间,绩效考核专员需要用心与各部门领导进行多沟通、协调,以保证考核意见的真实合理。考核申诉及处理。被考核扣分者可提出申诉意见,由绩效考核评议小组对申诉意见进行处理。该环节能较好的化解矛盾,解决问题,更好的体现公平公正。

  (五)完善绩效反馈机制1.应对面的反馈。我们除采用公布的方式通知大家外,还采用绩效面谈进行反馈,这样有利于掌握员工思想动态,帮忙其提高认识,更好改善。2.注重意见收集。在绩效考核的实施过程中,会遇到许多实际问题,注重这些意见的收集能更好地为下次修订考核办法带给依据,真正做到持续改善和提升。

  (六)激励机制的体现与绩效考核相配套,我们充分利用考核、评比,发挥民主作用,在员工参与管理、奖金分配、职务晋升等工作的相关制度上加以改革,将职工的个人利益与绩效考核挂钩,建立有效的激励机制。1.目标激励。绩效考核标准中目标值的制定即是目标激励的一种体现。目标激励要注意两个方面:一是要根据岗位职责和工作任务制定科学合理、切实可行的目标,防止目标不切实际。二是要注意将员工在实现目标过程中的绩效状况进行动态的反馈,并做出公正的评价,进一步坚定员工信心,激励员工的热情,同时纠正过程中的偏差。2.参与激励。透过鼓励员工参与公司管理,提高员工主人翁参与意识,调动员工工作用心性。在制定整个绩效考核办法的过程中,我们都充分与各层面员工进行沟通互动,让他们用心参与到办法的制定中,增强他们对绩效考核的认同感。同时,公司建立了提报改善经营管理推荐机制,并将提报和实施状况纳入到部门绩效考核中。结合信息化手段将过程流程化,保证了推荐提报顺畅、受理及时、实施透明、奖励公开,有效促进员工用心为公司经营管理出谋划策,发挥其激励作用。3.晋升激励。将绩效考核结果与员工岗位调整、职位晋升等相结合,是对员工工作表现的肯定和进一步的期望,对员工起到褒奖和

  鼓励的双重作用。我们将年度全员绩效考核结果作为员工岗位调整、职务晋升的依据之一。考核“A档”的员工在进行岗位调整时有获得更重要岗位的机会,而“C档”员工将被降级或待岗处理。4.荣誉激励。荣誉是体会自我价值所在,黑龙江中亚癫痫病医院拍了拍你,癫痫患者切勿过度饮食满足自尊需要、激发员工奋力进取的重要手段。我们开展“比学赶帮超”活动,每月评选月度之星,将绩效考核成绩突出的员工作为月度之星的候选人,并对月度之星通报表扬。开展年度优秀员工评选,把年度绩效考核为“A档”作为评选条件之一。我们还评选“技术能手”“好青工”等,透过给予员工各种荣誉,起到了调动员工用心性的激励效果,使员工产生了巨大的工作热情。5.薪金激励。绩效薪酬激励是企业管理中重要的激励手段之一。我们设定绩效工资=绩效考核得分×绩效系数×绩效基薪,那么,当绩效考核得分高时,绩效工资也相应提高。在绩效工资进档方面,连续四年“A档”的员工,除正常调级外,额外奖励晋升一档。我们还设定,如果该部门实现全年考核的各项指标,那么来年的绩效系数将予以递增,这样好的绩效能不断带来好的绩效工资。

  三、结语

  综上所述,透过对企业绩效考核中存在难点和问题分析及充分调研,建立合理的绩效考核办法,优化绩效考核资料,有针对性的融入激励机制等措施,把企业绩效考核与激励机制有效结合运用,充分调动员工的工作用心性和创造性,使得企业绩效考核有效开展,激励机制得到充分体现,很好的发掘了职工潜能,经过不断在实践中探索和完善,有效推进了企业的持续健康发展。

  激励机制论文(五):

  浅议我国国有企业员工激励机制

  摘要:激励机制是关系企业发展的关键因素。文章就国有企业员工激励机制方面的相关问题进行了分析和探讨。

  关键词:国有企业;员工;激励机制

  一、引言

  所谓激励,就是组织透过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以必须的行为规范和惩罚措施,借助信息沟通,激发、引导、持续和规划组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。国有企业能够更好地运转经营,离不开员工的潜力、态度、素质等重要因素,而要使这些重要因素向着正确合理的方向去发展,就要解决好人力资源问题。激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法,已被越来越多的企业所采用。强化激励手段,建立起多层次、多方位的激励机制,能充分调动员工的工作用心性、主动性和创新性,对人力资源的开发和管理,以及提高员工绩效具有十分重要的好处。

  二、我国国有企业员工激励的现状分析

  (一)管理意识落后

  部分国有企业,尤其是一些中小企业,管理思想落后,没有把人才当作一种资本来看,没有意识到激励机制的作用,因此不能够挖掘人的潜力。还有一部分企业,只说不做,口头上重视人才,实际上还是延续以往的方式,导致员工很难有高的用心性。

  (二)激励方式缺乏科学性

  许多国有企业实施激励措施时,并没有对员工的需要进行分析,“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,没有认识到激励的基础是需要,结果适得其反。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论,即使是同一个人,在不同的时候,也会有不同的需要,所以,企业对不同的人务必采用不同的激励方式,对于同一个人,在不同的时间,也应采用不同的激励手段。

  (三)盲目、过度激励

  部分企业在制定激励措施时往往依葫芦画瓢。合理地借鉴是务必的,但很多企业只是照搬。激励的有效性在于需要,只有立足本企业员工的需要,激励才会有用心好处。

  (四)缺乏相应的约束机制

  很多企业在设计激励机制时,往往片面地思考正面的奖励措施,而轻视约束措施和惩罚措施。有的企业即便制定了约束和惩罚措施,往往没有执行,流于形式。在奖励方面,一刀切采取重赏,根本起不到表彰先进鞭打后进的作用,结果导致整体职责意识下降。

  三、改善国企员工的激励政策

  (一)引入市场竞争机制

  目前国有企业务必打破内部的僵化稳定状态,透过内部职位的模拟市场化竞争,将自由竞争市场上企业感受到的压力传输给企业员工,激发员其工作热情。为此,我国国有企业就应建立内部竞争机制,透过职位分析与描述定岗定员,根据考核调整员工的岗位和职责,尽可能取消“干部任命制”,做到能上能下,能进能出,以便为有潜力的人带给良好的就职和发展机会。引入竞争机制,采取动态转换、职位投标、星级评定等灵活的竞争机制,使企业人力资源管理向完全市场化的淘汰机制转变。对员工实施必要的压力,使他们更珍惜自己的工作岗位,提高工作用心性。

  (二)构建和谐的人际关系

  和谐的工作关系和工作环境是提高我国企业员工工作效率的重要途径。为此,我国国有企业能够透过建立系统化的人力资源政策和程序,如借助于组织结构设置、岗位分工、流程设计等,构建和谐的人际关系。同时,制度化的人力资源管理有利于避免管理过程中的主观性。例如,在组织机构设置和职责分工方面,人力资源部门应当与直线制职能部门密切合作,实现对员工的科学化、人性化管理。

  (三)优化薪酬体系

  薪酬不仅仅是生活的保障,而且也是受人尊重以及个人成就的象征。因此,国有企业就应借鉴西方企业的经验,根据自身所在行业的市场水平,以及企业在市场上的战略定位,确定企业的总体薪酬水平。在此基础上,再根据员工的潜力和职责确定其各自的工资水平,根据其工作的绩效确定其奖金水平,并对工资和奖金进行年度评估,根据员工职责的变化、岗位潜力的提高和绩效水平等因素进行动态调整,对员工进行正向激励。

  (四)完善员工培训体系

  随着国内人力资源市场的构成,企业知识型员工者对于自身职业发展的关注程度迅速提高,这就要求企业为企业员工的学习成长和职业发展带给充足的培训和学习机会。为此,国有企业能够思考将员工获取职业资格证书或选送进修作为员工激励机制的一部分,给予业绩突出的员工或者知识型员工个性的关注,从而激励员工的学习用心性。在帮忙员工发展方面,职业生涯设计是企业开发潜在人才、留住优秀人才的有效手段,个性是避免关键岗位人才流失对企业战略实施的负面影响。

  (五)营造健康的企业文化环境

  企业文化反映了企业的宗旨和目标,并具体反映在企业对外部机构的态度以及内部的工作气氛上。不同的组织,具有不同的企业文化,即企业文化是有个性的。中国企业受传统思想影响根深蒂固,员工比较注重人际关系,乐于理解柔性的和人性化的管理制度,容易抵制刚性的和不近人情的控制方法。所以,激励机制要想发挥作用,务必得到文化的认同。

  四、结束语

  激励机制是国有企业员工管理的核心资料之一,直接影响工作效率与组织目标的实现,也是关系企业发展的关键因素。目前,我国国有企业人员管理中的激励机制存在缺乏长效性、科学性、公平性、差别等诸多问题。对此,本文就如何建立科学合理的激励机制提出了推荐,要以员工需求为出发点,以绩效考评为依据,对于不同的群体,在不同的时间,面临不同的环境,根据不同的需求,采取多层次、差别化的激励措施,并强调多种激励方法的综合灵活运用,以实现激励效力的最大化。

  参考文献:

  1、傅永刚.如何激励员工[M].大连理工大学出版社,2000.

  2、李一中.浅谈建立企业激励机制[J].商业经济,2007(1).

  激励机制论文(六):

  浅析企业管理中的激励机制

  摘要:随着当前企业竞争的日益激烈,进一步深化企业的激励机制显得尤为重要。现代企业的管理活动中,尤其是对生产要素的管理中,人力资源是最难以驾驭的部分。本文引进了管理学中的激励理论,透过对激励理论的阐述,结合本人实际工作中的体会,对企业中针对员工进行激励的重要性及其方法、途径等加以论述。期望透过本文的论述,为我国企业管理中对员工激励的理论和实践有所探索。

  关键词:企业管理;激励机制;实践

  一、企业管理过程中激励的分类

  1.经营管理者的激励。

  激励的目的是为了提高员工的工作用心性和创造性,是为了凝聚员工的向心力,激发员工的进取心,以实现企业运行的高绩效,从而实现企业的规划远景与目标。企业的经理人员是企业的人才主体。企业的成功与失败,最主要的问题就是企业所有者能否建立起优秀的经营管理者队伍,并能够依据经营管理人员的个性需求,有效地实施激励,使企业经营管理者的需求不断地得到满足,并激发他们新的需求,使他们对企业的热爱和对工作的尽责始终处在一个乐观、自信、创新、情愿的平台上。新时代企业经营者是企业发展蓝图的设计者,是企业组织中领导与激励者,是企业管理改革的决策者和企业员工的服务者。知识经济时代的核心问题,是人类创造财富的方式发生了根本的变化。时代的进步给人们带来了观念上的改变,使人类的创造力得到极大的解放。因此,企业创造财富的重心也转移到管理和知识上。

  2.企业员工的激励。

  员工是企业经营的执行者。新时代的企业所要求的员工应具有强烈的工作热情。热情,就是一个人持续高度的职责心,就是把全身的每一个细胞都调动起来,完成他内心渴望完成的工作。热情是一种强劲的激励情绪,一种对人、事、物和信仰的强烈情感,热情的作用能够产生善与恶的两种截然不同的力量。企业的决策者,应当善于激励员工,不但使员工具有工作的热情,还要使员工的热情与企业的发展有机结合起来。

  二、企业管理激励机制存在的问题

  1.激励形式过于单一,缺乏针对性。

  从激励的形式和方式来看,员工激励一般可分为物质激励和精神激励两个方面。然而很多企业激励形势比较单一,或者都过分强调物质激励,而忽视对员工精神上的激励。随着势态的不断变化人的需求也是不断变化的。员工基本物质生活没得到保障是物质保障是他们唯一的目标,但当他们的物质水平不断提高,那些所谓的基本保障就不再是他们的主要追求,人们开始把目标逐渐转向了精神方面的追求。员工都期望得到领导的认可,能够有锻炼和发展的机会,都期望自己的人生价值有所体现。但是人的需要时有差异性的,很少有企业会切身实地的对员工的真正需求进行调查,都是根据国外或者其他企业进行参考,没有以自身企业及员工的实际需要为基础去有效的实施激励,盲目的拿来主义,生搬硬套。这就使激励和企业自身状况不贴合,缺乏针对性,激励没有起到良好的效果。

  2.企业管理的薪酬制度不健全。

  在现代企业很多企业都实行岗位工资制,在此制度下某一类岗位上的人员只能获得必须级别的工资,员工无差异化,对于那些潜力强工作表现出色的员工并不公平。这样会促使员工只对于自己的晋升感兴趣,对于提高自身业务水平没兴趣,因而无益于企业发展。

  还有一种就是在同一企业,各岗位员工之间的需求无差别化,个岗位同一级别的员工的需求也是不一样的,很多企业并没注意到这点,以至于整个部门之间因为工作难易度不同然而获得报酬无差别而导致部门之间矛盾关系发生,员工工作效率低下,企业内部凝聚力涣散。还有些企业只重视短期薪酬激励,而长期激励机制不足。绝大多数企业的报酬形式为“工资+奖金+补贴+福利”,薪酬结构比较单一,激励缺乏动态化,没有年薪制激励和股权型激励等中长期的激励计划,使得激励的强度较弱。

  3.缺乏先进的企业文化。

  企业文化是具有本企业特色的群体意识、行为规范、环境形象和产品服务等其中蕴含的价值观和企业精神是其核心资料。但是拥有优秀企业文化的企业并不多,中小企业的管理者对企业文化认识上的偏差,没有意识到企业文化激励的重要性。他们往往认为企业文化是大型企业或者历史悠久的老企业的事情。有的甚至认为企业文化是虚的,看不见摸不着还不如物质激励来的实在。然而正是企业文化的缺失,使得一些人才产生了三、完善企业管理中激励机制的策略

  1.加强物质激励和精神激励相结合。

  在企业管理的激励机制运行过程中,物质激励是激励的主要模式。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因,物质激励也是目前我国企业内部使用得十分普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的用心性。不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未到达,职工的用心性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的用心性,因为这种平均主义的分配方法十分不利于培养员工的创新精神。

  2.加强绩效考核与薪酬设计的有机结合。

  在我国经济发展的现阶段,由于物质生活水平和社会福利保障还未到达发达国家的舒适程度,薪酬对于员工的生活质量尤其重要。然而工资作为薪酬的一部分不仅仅是生活的保障,而且也是受人尊重以及个人成就与权力的象征。基于亚当斯的公平理论为保证员工物质与精神需要的公平就务必建立公平的薪酬体系。在建立薪酬体系之前,务必尽快完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。绩效考核标准需以企业自身的发展目标及员工四川小儿癫痫专科医院实际状况为标准根据岗位职责的不同设定。再根据各个员工的潜力和职责确定工作水平,根据工作绩效确定工资、奖金、福利,并在年度评估时进行调整,调整的依据就应是职责的变化、潜力和绩效的提高而不是工龄和资历。这样才能使员工提升自身潜力,提高员工业绩,调动工作的自主性和用心性,保证激励的公平性。

  3.建立适合企业特点的企业文化。

  管理在必须程度上就是用必须的文化塑造人。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,能够为企业的长远发展带给动力。

  总之,现代企业管理已进入到一个以人为本的管理时代,其重要资料不再是板着面孔式的条条框框的限制,而是一门融进了管理者和员工对事业献身的独特的艺术。激励是员工努力工作的动力源泉,如何以最佳的方式激励员工,使员工和企业双赢最大化,如何找到均衡点,这是科学用人务必思考的问题,也是在整个企业管理过程中,每一个管理者努力探索的焦点。

  参考文献:[1]张玉科.浅谈企业员工的激励措施.中国人力资源开发,2001,(5).

  [2]黄维德,董临萍.人力资源管理.高等教育出版社,2005.

  [3]李长禄,尚久悦.企业人力资源开发与管理.大连理工大学出版社,2006

  激励机制论文(七):

  构建有效激励机制研讨论文

  在我国市场经济日趋完善的形势下,人力资源的开发与建设在经济发展中的地位和作用越来越重要,已经引起高度重视。

  人力资源的开发建设要靠弘扬人的创新精神、建立终身教育体系、改革人事劳动制度等要素来推进和完成,其中重要的一项是建立有效的激励与激励机制。

  一、激励机制种种产权激励。

  产权激励是最重要的激励。在市场经济体制下,激励手段有精神的和物质的,但主要手段是物质利益的激励。因为市场经济运行有一个理论假设,人是“经济人”。所谓“经济人”是指以利益为动机从事经济活动的人。在良好的法律、制度和道德规范条件下,经济人对个人利益的追求会推动社会经济的发展。

  因此,一个恤耐卿人力资源开发中的激励与激励机制O刘少杰贡献,谁的贡献大,谁就就应多得、就应受到社会的羊重。著名企业海尔,对顾客“忠诚到永久!”,对员工“赛马不相马”。位居2001年世界500强第一位的沃尔玛公司,其文化优势在于平等地对待每一员工,视员工为合作伙伴,与员工利润分享。平等地对待员工,激励应对每一员工,倡导业绩为先的文化,这对组织的发展十分重要,尤其是处在改革发展过程中的我国企事业单位更是如此。

  因为它体现了在改革发展中能否坚持群众观点,能否贯彻江泽民主席提出的“三个代表”的思想。我国一汽集团去年为26名在一汽发展中挑大梁的操作工人和技术人员配备公务车,开创了有别于“仕途”的一条绿色通道,极大地激发了广大职工的用心性。正确有效的激励机制必定是以利益为导向的机制。

  在微软公司,一个员工工作18个月后,就能够获得认股权的25%的股票,每两年还要配发新的认股权,员工还能够用不超过10%的工资额以85折优惠价格购买股票。这种报酬制度,对员工有长久的吸引力。清华大学以年薪10万美元聘任一批“讲学教授”,吸引国外一流大学的著名教授或国际公认的知名学者来校讲学。与之相对照的,我们有些单位对人才资源没有坚持以利益为导向,领导者不是去认真地研究各项激励政策和机制,放弃以利益去调动员工的工作主动性和创造性,而是以危机管理为导向,成天忙于应付、处理各类具体的问题,将自已置于被动的地位。

  发展与权力激励。人的需要不仅仅仅局限在物质利益层次上,人同时有精神和发展的需要。如果一个单位在为员工带给较高报酬的同时,重视对员工的培训,用心地开掘员工的潜力,努力地塑造良好的人际氛围,这个单位必须能不断地吸引和留住优秀人才。无论是哪个国家或哪个民族的人,“情感”是人与人联系的重要纽带,是增强凝聚力的一个重要因素。只有当员工惑到自己被尊重和重视了,他们的用心性才能高涨,才可能愿意归属组织。

  人们努力工作,为的不只是赚钱,而是期望在工作中成长,期盼在工作中得到肯定,盼望透过工作实现自我,发挥影响力。在我国联想集团,有一个“小马拉大车”的用人理论,尊重人就得委以重任,你有十分之才,交给十二分的重担,不管你才大才小,你都能获得略大于自身潜力的舞台。小马拉大车,使“小马”感受到组织的信任,自然会不断地追求进步。在市场经济条件下,忽视对员工发展和权力的激励,一切都想用钱来解决问题,结果同样会伤害员工的用心性。

  文化激励。文化是指一个组织的共同价值观和行为规范。

  一个组织的文化,是由领导人倡导、在人们长期实践过程中构成的员工的自觉行为。文化是一个组织的无形资产,它的激励作用在于凝聚力和导向力。世界上凡是优秀的组织都十分重视文化建设和文化激励,其文化的共同点之一,即倡导业绩为先、平等对待员工的文化精神。

  在一个组织内,无论你职位有何不同,只要谁对组织的发展做出

  二、有效实施激励机制应注意的两个问题

  激励务必以考核为基础。有效的激励体系有赖于科学的考核体系,因为考核体现了市场的筛选机制。只有透过考核,才能在员工中区分出谁是优秀的、谁是良好的、谁是较差的,才能实施准确的奖惩。

  对人来说,差别就是一切。美国通用电器公司(GE)是世界著名公司,其内部有一套有效地评价组织的方法,其基本做法是公司领导人每年为所有的高层管理人员分类排序,哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间大头的70%,哪些人是属于最差的10%,强迫每个公司的领导时他们领导的团体进行区分。其首席执行官杰克韦尔奇将此举誉为“这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密”。

  同时,有效的考核体系又有赖于平等的竞争,因为唯有公开、公平、公正的竟争才能产生准确、完备的信息,才能客观公正地评价每一员工的业绩。

  激励务必与约束相结合。约束包含两个方面的资料:第一方面是指激励管理务必是动态管理。在一个组织内部可采用各种手段来激励员工的用心性,如加薪、升职、给予荣誉称号、评定专业技术职称等等都会产生必须的效用。但是,任何激励措施都有时效性,其边际效用是递减的。那么,如何克服激励失灵笔者认为,其最重要的措施是在激励中加强约束,对激励实施动态管理,将考核评估、竞争机制贯穿于人力资源开发过程的始终,且不断地提升考核标准。

  约束的第二方面是指激励务必兼容。那里强调的是员工个人利益与组织的整体利益、员工的个人发展与组织目标的实现务必是兼得的,这是激励的宗旨所在。个人与组织的关系是相互依存、相辅相成的,个人利益的获得,个人才能的发挥需要有一个平台,组织就为你带给一个平台,在这个平台上每个人都能够充分表现自已,同时作为组织所起的核心作用在于整合,即将各个员工分散的资源和才能,经过整治、弥补、组合构成一个新的合力。

  在激励管理中,只是片面的强调个人利益,忽视组织利益,或者只怕所谓的利益不平衡,不承认人的差别,不思进取都是错误的。

  激励机制论文(八):

  论企业的激励机制

  人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励是人力资源的重要资料,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的用心性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的用心性和创造性继续持续和发扬下去。由此也能够说激励机制运用的好坏在必须程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

  (一)物质激励要和精神激励相结合

  物质激励是指透过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得十分普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的用心性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未到达,职工的用心性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的用心性,因为这种平均主义的分配方法十分不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,美国管理学家皮特(TomPeters)就曾指出“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不必须能起作用,务必把物质激励和精神激励结合起来才能真

  正地调动广大员工的用心性。在二者的结合上要注意以下几个方面:

  1.建立适合企业特点的企业文化

  管理在必须程度上就是用必须的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,能够为企业的长远发展带给动力。

  2.制定精确、公平的激励机制

  激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业务必系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据状况的改变制定出相应的政策。

  3.多种激励机制的综合运用

  企业能够根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如能够运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和用心性,日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”,可见工作激励在激发员工的用心性方面发挥着重要的作用;其次能够运用参与激励,透过参与,构成员工对企业归属感、认同感,能够进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多,其中,职工透过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式,起不到应有的作用的现象,因此仍有待进一步完善和健全。此刻荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍,这是一种比较有效的方法,在西方的企业中也普遍采用,例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为“百分之百俱乐部”成员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求,取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种

  多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,建立合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就必须能够激发出员工的用心性和创造性,使企业得到进一步的发展。

  (二)多跑道、多层次激励机制的建立和实施

  联想集团的激励模式能够给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方,联想集团始终认为激励机制是一个永久开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表此刻联想在不同时期有不同的激励机制,对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的群众主义精神和物质生活基本满足;而进入90年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法,根据高科技企业发展的特点激励多条跑道:例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多,这样就使他们能安心现有的工作,而不是煞费苦心往领导岗位上发展,他们也不再认为只有做官才能体现价值,因为做一名成功的设计员和销售员一样能够体现出自己的价值,这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道必须会拥挤不堪,必须要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是此刻能够满

儿童癫痫病早期症状

  足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而到达激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的状况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。

  (三)充分思考员工的个体差异,实行差别激励的原则

  激励的目的是为了提高员工工作的用心性,那么影响工作用心性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。

  企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时必须要思考到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时必须要思考到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

  (四)企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

  企业家的行为对激励制度的成败至关重要,首先是企业家要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是企业家要为员工做出榜样,即透过展示自己的工作技术、管理艺术、办事潜力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作。

  激励机制论文(九):

  激励机制下的企业管理论文

  一、企业激励机制目前所存在的问题

  1、企业激励机制意识不强烈。激励机制体系的健全从严格好处上来讲是企业中按劳分配的另一种机制。因此,对于大多出企业来讲,他们只是注重哪些有着“高价值”的人基于其激励机制,尤其是一些中小企业,他们还没有构成一个完善的激励机制体系,认为激励只适合于部分人。这使得企业从其思想上显的就较为的落后,传统的管理理念以及模式只会让该企业面临更大的风险。企业激励机制意识不强烈,员工用心性低迷,职业感不强烈是导致企业发展缓慢甚至停止重要因素。

  2、企业激励方案不科学、资金分配不合理。企业要想实施激励机制的管理,则务必需要必须资金的投入,来对员工的工作环境、福利待遇等进行优化完善。但部分中小企业,甚个别大型企业都存在着对企业激励机制薪酬体系建设的不完善。他们着重企业高层管理者的薪酬提高,却忽略了基层人员的薪酬激励,导致基层工作人员得不到该有的福利待遇,也就无心工作,从而机械式上班,对发挥员工潜力,促进企业发展有着严重的影响。

  3、企业人才考核不科学严谨。有句话说的好,在职场中,离职的并非庸才,而升迁的更并非良将。这也说明了企业在对员工惊醒评定时缺乏科学严谨的态度,导致企业人才良将才能得不到施展,而一些无能之人霸占职位,却不能为企业做出应有的成绩,使得企业无论是从人力资源还是财力资源来说都是一种损失。

  二、企业激励机制发展方向

  1、进行科学合理的人员潜力与职务的分配。科学的薪酬管理体系是企业实现激励机制管理的核心,它不仅仅是一种获得公平的手段,更是抚慰人心,吸引人才的重要因素。任何人都期望凭借自己的潜力获得相应的报酬,一旦企业基于其这个平台,相信企业会能纳入不少贤才,这也是现代企业资源竞争的更深一层的方案投入。

  2、注重员工个人价值的发掘。细微来分,企业激励机制是针对个人的,因此,企业在促进自身发展的同时,应顾及到员工的心理世界,一个明智有着远见的企业是绝不会让自己一个有价值的员工永久的处于机械式工作中。注重发掘人才是一个企业睿智的表现,也是对如今人才资源的一种发掘。这不仅仅有利于个人发展,更利于企业的长远发展。

  3、加强企业内人员竞争力。企业与企业存在竞争,而员工与员工亦应存在竞争,这样才能让企业一向处于活跃状态。企业能够根据员工的个人绩效给予相应奖励,而对于一些“不思进取”的员工给予鼓励,实现这种竞争科学体系,让企业能够在奖惩方面做到透明化,用心、公正、科学的去评析一个员工的价值,考核其绩效。尽可能的完善企业内部竞争体系,做到遇优则优,遇强则强的企业发展观念。这样才能让企业在现代社会中久立不衰,进行长远的发展。

  激励机制论文(十):

  人才激励机制论文

  摘要:近几年来,人力资源不再像过去那样被当作一种成本,而是作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多领域中,激励问题是重要资料之一。如何建立切实可行、持续有效的激励机制成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

  关键词:激励激励机制

  激励是一个心理学术语,是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中,激励能够理解为企业透过创造满足企业人员各种需要的条件,激发企业人员的各种潜能及努力动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励机制是指管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等,对管理对象的行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。1激励的类型

  按资料激励可分为:物质激励和非物质激励;按性质可分为:正激励和负激励,正激励指继续强化某种行为的激励,如表彰、奖励,主要透过目标激励的方式进行;负激励指抑制或停止某种行为的激励,主要采取榜样激励的形式进行。

  按形式可分为:内在激励和外在激励,内在激励源于员工对本职工作的兴趣和完成任务所带来的满足感,通常以培训激励的方式进行;外在激励是透过对员工完成任务支付适当报酬的办法以激励员工,主要以任务激励的方式进行。

  按激励发挥效用的时间长短可分为短期激励和长期激励,短期发挥作用的激励即短期激励,长期发挥作用的激励即长期激励;短期激励通常以关怀激励的方式进行,长期激励多采用荣誉激励和环境激励的方式进行。

  2激励机制的架构

  通常我们所说的激励机制,其主要对象是指对企业内部员工的激励。随着企业竞争的日趋激烈,如何吸引外部人才、如何留住内部人才,也越来越被更多的企业所重视。

  2.1企业自身的激励企业的实力和未来的发展前景是吸引人才、留住人才的重要前提之一。企业要树立良好的形象,扩大知名度和美誉度。同时要加大宣传力度,宣传企业在本行业中的地位,未来的发展前景、独特的企业文化等,从而促使外部优秀人才产生加入本企业的愿望和动机,同时增强内部人才工作的信心和动力。

  2.2薪酬、待遇等物质激励古人云:“军无财,士不来”,这句话在市场经济的这天仍然但是时,据零点调查公司的调查证明,学历越高的人,对自己的报酬期望值也就越高,所以企业能够带给有相对吸引力的薪资报酬、保险、福利等待遇来吸引外部优秀人才、稳定内部人才。

  2.3培养、发展等非物质激励企业就应坚持以人为本,尊重人才,注重人才的培养和发展。企业应当设立专门的培训部门或相关机构,根据个人的岗位或专业特点以及工作的实际需要,有计划地给予人才培训和继续深造的机会,鼓励个人考取高级学位和高级技术职称,并给予必须的优惠条件。另外,企业能够尝试透过校企联合办学培养人才的方式培养内部人才,既满足个人丰富知识、提高技能、增强素质的需求,同时又能够为企业未来发展储备专业人才、复合型人才。

  企业还能够透过职业生涯规划、培养、晋升、人才储备等方式构成长效的激励机制。

  2.4企业氛围和个体差异的激励建立团结、和谐的企业氛围,强化企业内部的沟通交流机制,增进员工之间的沟通和理解,建立良好的上下级关系;发挥非正式组织的用心作用,增加组织的凝聚力与向心力,都是激励机制中的无形但重要的因素。

  在物质激励和非物质激励相结合的同时还应思考企业氛围和员工个体差异。每个员工作为一个个体,其需求差异在有共性的同时也有差异。务必具体了解每个员工的需要,在满足企业和员工群众需要的前提下,具体需要具体对待。因此需要多种激励并举,重视非物质激励。多种激励方法的结合,才能最大限度调动员工的用心性。

  3激励机制的建立过程

  3.1明确需要和动机是建立激励机制的基础。

  马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次,依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。各层次的需要能够相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要,称为优势需要。这一理论阐明了需要的理论层次,但在实际运用并不是绝对的,例如:有的员工可能会因为自我实现的原因而弱化对薪酬待遇的需要等等。所以在实际工作中,应综合多种激励理论和相关知识,结合企业自身实际,深入分析员工需要和动机,才能为建立有效的激励机制打下良好的基础。

  3.2建立行为导向制度,即从制度上建立激励机制。主要分为两部分:物质激励和非物质激励。

  3.2.1物质激励措施。物质激励是指透过物质刺激的手段,来到达激励员工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励等。

  薪资激励就是透过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计,到达激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬,为员工带给基本的生活保障和稳定的收入来源。

  广义的员工福利,一是法定福利,即政府透过立法,要求用人单位务必以向社会保险经办机构缴纳税(费的方式带给的具有强制性的社会保险项目,主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利,是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下,为增强自身的凝聚力,吸引更多高素质的劳动力和人才,并鼓励他们在岗位上长期服务而主动带给的福利,这种福利能够称为用人单位福利。单位福利具体包括住房公积金等住房补贴、交通补助、通讯补助、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。

  股权激励是指透过公司股权的安排,实现对员工激励的一种形式。实行股票期权的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一齐来,有利于吸引优秀的人才和激励员工参与公司的发展。股票期权的范围仅适用于公司经营管理者和做出突出贡献的人群。

  3.2.2非物质激励措施。非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工,主要包括带薪休假(如年休假等、职业发展、工作激励、培训激励、荣誉激励、参与激励、企业文化等非物质激励措施。非物质激励由于更加关注员工个体、未来发展、自我价值的实现等因素,往往在物质激励得到满足的同时,起到的激励作用更加明显和持久。

  3.3沟通交流机制的建立。

  激励机制建立的同时,需要良好的沟通交流机制与之相匹配。否则,激励机制的作用大小、效果好坏,无法透过正常途径、全面、客观地反映。

  3.3.1分类评估。能够透过民主测评、培训评估、绩效考核等方式进行针对具体工作任务、员工培训、人员选拔等的评价。

  3.3.2阶段性评估。根据具体的工作任务确定为月度、季度、半年、年度等周期进行阶段性评估,以测评、访谈、统计等方式进行分析、比较,对激励机制的运用进行评估,根据评估结论再进行相应调整和跟踪。这样,激励机制就成为一个动态循环、不断发展的良性运行机制,有助于企业整体和员工个体更好地发展。

  总之,人才的优势就是企业的优势,企业就应在吸引人才、留住人才方面进行激励,充分调动员工的用心性和创造性,才能持续企业的竞争优势。如何做好企业的激励机制建设,对管理者来说,既是一门高深的理论,更是一门领导艺术,是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中,就应根据不断变化发展的人力资源的状况和本企业的具体实际,把先进的管理理论与管理实践有机结合,最大限度的提高员工的用心性和创造性,为实现企业的奋斗目标而努力。

  参考文献:

  [1]《人力资源管理》.人民大学出版社.

  [2]《现代企业管理原理》.北京经济学院出版社.

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